این نگارش قسمتی از یک مجموعهست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفهای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان همنویسنده و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دیماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات میبایست جایی قدردانی میشد.
در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصهنگاری و واگویی نگارنده قرار گرفتهاند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار میکنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا میخورند» از سایمون سینک. علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدیست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.
رضا غیابی
در هر سازمان، رهبران، اولين كسانی هستند كه به سوى شناخت ناشناختهها قدم برمىدارند. آنان بىمحابا به استقبال خطر مىروند و از علایق و خواستههاى خود چشمپوشی مىكنند تا علاوه بر حفاظت از كاركنان، آنها را به سوى آيندهاى روشن رهنمون شوند.
رهبران؛ آنچه را كه دارند قربانى مىكنند تا سازمان و كاركنان را حفظ كنند و هرگز كاركنان را قربانى خود نمىكنند. و اين؛ تجلى معناى رهبرى است.
رهبر يك تيم، همچون رهبر سازمان، اطمينان و امنيت را در تيم به وجود مىآورد.
در یک تیم موفق، چندین رهبر حضور دارند كه همگى اعضاى تيم هستند و از يكديگر پيروى مىكنند.
به عبارت بهتر؛ رهبر خوب، رهبرى است كه بتواند پيروان را تبديل به رهبر كند.
بنا بر همين احساس اطمينان و در جستجوى امنيت؛ كاركنان به دنبال رهبران سازمان حركت مىكنند، خستگىناپذير كار مىكنند تا چشمانداز رهبر را در زندگى خود بسازند و با افتخار، خود را از پيروان مىدانند.
حال آنكه در بيشتر دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالى، برنامههاى آموزشى در راستاى تربيت مديران كارآمد و مؤثر است و متأسفانه به توسعهی مهارتهاى رهبرى در مديران توجه كمترى مىشود. در نتيجه؛ دستاوردهاى كوتاهمدت، نشانهی موفقيت است و رشد بلندمدت سازمانها و ماندگارى آنها بهطور مستقيم به ميزان مزايا و دستمزد پرداختي بستگى دارد.
ما در اين فصل؛ در راستاى تغيير اين پارادايم و به دنبال تربيت نسل جديدى از مردان و زنان هستيم كه باور دارند موفقيت و شكست يك سازمان، تنها به رهبر سازمان بستگى دارد.
در فصل اول ديديم كه براى موفقيت يك سازمان، لازم است هدف غايى سازمان كه برآمده از چرايى سازمان است، توسط رهبران تبيين شود.
در اين فصل، به مرحلهی بعدى در فهم چرايى سازمان مىرويم. جايي كه درمىيابيم چرا برخی از سازمانها موفقتر از سايرين عمل مىكنند.
دستيابى به اين درك به واسطهی بررسىهاى دقيق در المانهاى چالش رهبرى محقق مىشود.
به عبارت بهتر؛ تنها دانستن چرايى سازمان كافى نيست و شناخت مردم و درك ارزش واقعى حضور آنان نیز ضرورى است.
بنابراين؛ براى يك رهبر خوب، تنها شايستگى و صلاحيت حرفهاى كفايت نمىكند. رهبر سازمان بايد از كساني كه به او اعتماد كردهاند و خود را تحت حمايت او مىدانند، مراقبت كند.
رهبرى كه مراقب كاركنان و مشتريان خود باشد، هرگز شكست نمىخورد زيرا احساس امنيت و تعلق و به دنبال آن احساس رضايت را در آنان به وجود آورده است.
مطلب را با طرح يك پرسش ادامه ميدهيم؛
«چه وقت ما احساس رضايت مىكنيم؟»
المانهاى رفتار انسانى، برگرفته از احساسهايى چون؛ اطمينان، امنيت، افتخار، تعلق، خشنودى، ترس و نگرانى و … است كه همگى از مواد شيميايى توليد شده در بدن ما نشأت مىگيرند و ريشه در رفع نيازها و حفظ بقاء در تاريخ زندگى بشر دارند.
احساسات مثبت انسان، حاصل فعاليت چهار مادهی شيميايى در بدن اوست. مانند: احساس نشاط بعد از يك ورزش خوب، حس لذتبخش انجام كار، حس شيرين كمك به همنوع، احساس گرم اعتماد و تعلق، حس دلنشين دوست داشتن و دوست داشته شدن و …
از آنجا كه بدن انسان در راستاى حفظ بقاء طراحى شده است، به طرز شگفتآورى منفعت و ضرر را تشخيص مىدهد، ضرر را دفع و منفعت را جذب مىكند.
بدن انسان با بهرهگيرى از مكانيسمهاى تشويقى، او را به سوى بقاء هدايت مىكند.
به عبارت بهتر؛ مكانيسمهاى لذتبخش به انسان كمك مىكنند تا آنچه براى بقاء نياز دارد را در اختيار بگيرد.
بنا بر همين پاداشها؛ گونهی انسانى رفتارهايى را مىسازد كه سبب بقاء در اينگونه، هم بهصورت فردى و هم بهصورت گروهى مىشود. انسانها بزرگترين گونهاى هستند كه رمز بقاء را بهتر از ساير گونهها فهميدهاند و راز ازدياد جمعيت، همين است.
بدين ترتيب؛ گونهی انسانى، علاوه بر حفظ بقاء و افزايش جمعيت، جهانى سرشار از پيشرفتهاى فنآورى، پزشكى، صنعتي و … را براى خود تدارك ديده است. اين دستاوردها، همگى نتيجهی برقرارى تعادل در مواد شيميايى «اندورفين» و «دوپامين» از يك سو و «سروتونين» و «اكسىتوسين» از سوى ديگر است.
اندورفين و دوپامين مواد شيميايى هستند كه بدن انسان بهطور مستقل از ديگران توليد مىكند، در حالي كه سروتونين و اكسىتوسين به واسطهی حضور در كنار ساير انسانها در بدن انسان ترشح مىشود.
اندورفين
اندورفين؛ مسكّن طبيعى بدن است و براى تسكين درد ترشح مىشود. براى مثال؛ در هنگام ورزش با توليد اين ماده در بدن، ورزشكاران درد را حس نمىكنند و با استقامت، فعاليت خود را ادامه مىدهند.
اندورفين توليد مىشود تا انسان بتواند براى ساعتهاى متمادى و بهطور خستگىناپذير تلاش كند.
به همين دليل، انسانهاى نخستين، ساعتها به تعقيب شكار مىپرداختند و فارغ از احساس خستگى، تا حصول نتيجه به تلاش خود ادامه مىدادند.
دوپامين
دوپامين؛ حس خوب موفقيت در انجام كار و دستيابى به نتيجهی نهايى مورد انتظار را به انسان هديه مىدهد.
توليد دوپامين در بدن انسان به او كمك مىكند تا بر روى اهداف خود متمركز شود و انگيزهی لازم براى دستيابى به اهداف را در او به وجود مىآورد.
براى مثال؛ زماني كه شما گرسنه مىشويد، به سوپرماركت مىرويد و مايحتاج غذايى خود را تهیه مىكنيد.
حال آنكه در بيشتر موارد، قبل از احساس گرسنگى به سوپرماركت مىرويد، اجناس مورد نياز خود را كه از قبل پيشبينى كردهايد، مىخريد و در زمانى ديگر و بنا به حس گرسنگى از آن استفاده مىكنيد. مولد اين رفتار در شما، دوپامين است.
دوپامين، عامل پيشران در بدن انسان است كه سبب حركت، تكامل، پيشرفت و پيشروى او مىشود. اما توجه به اين نكته، حياتىست که؛ «دوپامين به شدت اعتيادآور است».
اين مادهی شيميايى به واسطهی مصرف الكل و مواد مخدر، شركت در قمار و يا زيادهروى در بازیهاى كامپيوتري، اينترنت، موبايل و … در بدن توليد مىشود و اعتياد را پديد مىآورد.
بهعنوان مثال؛ حضور مداوم افراد در شبكههاى اجتماعى بنا بر توليد ميزان زياد دوپامين در بدن آنهاست كه اين حضور را به اولويت اول فعاليتهاي روزانه در اين افراد تبديل نموده است.
بنابراين دوپامين همچون يك شمشير دو لبه، از يك سو به تمركز بر اهداف و دستيابى به آنها كمك مىكند و از سوى ديگر اعتيادآور است و توجه خاصى را مىطلبد.
تا اينجا دو هورمون مؤثر به نامهای اندورفين و دوپامين را مورد بررسى قرار دادیم كه بهصورت مستقل از حضور ديگران در بدن ما توليد مىشوند.
حال به بررسى و شناخت هورمونهاى سروتونين و اكسىتوسين مىپردازيم كه بنا بر حضور ديگران و در صورت وجود روابط انسانى ساخته مىشود.
سروتونين
سروتونين طى يك رابطهی دوطرفه و در هر دو سوى رابطه، توليد مىشود و رأفت را براى افراد به ارمغان مىآورد.
سروتونين؛ حس افتخار است و براى ايجاد باند عاطفى بين والدين و فرزندان توليد میشود.
سروتونين، هورمون رهبرى است؛ يك رهبر به پيروان خود افتخار مىكند و آنان را همچون فرزندان خود دوست دارد. بنابراين؛ رهبر سازمان با برقرارى رابطهی والد و فرزندى، ميزان بالايى از هورمون سروتونين را در سازمان تزريق مىكند. هورموني كه منجر به بروز رفتاري سرشار از همكارى و رضايتمندى در كاركنان مىشود.
اكسىتوسين
اكسىتوسين؛ كه به هورمون عشق شهرت دارد، به واسطهی حضور در كنار هم توليد مىشود و احساس دوست داشتن، تعلق و اعتماد را با توليد در بدن انسان موجب مىشود.
اين مادهی شيميايى، ضد اعتياد است و سلامتى و بقاء را به انسان هديه مىدهد.
اكسىتوسين در يك گروه تسرى مىيابد. به اين ترتيب با ساخت اين هورمون در دو سوي يك رابطهی عاطفى، ساير افرادى كه در كنار آنها حضور دارند نيز مقاديرى از اين هورمون را در بدن خود توليد مىكنند. اين امر در داخل سازمانها نيز صدق مىكند و بدين وسيله، رهبر ميتواند اعتماد را در سراسر سازمان گسترش بخشد.
بنابراين، رهبر سازمان بايد تعادل را بين اين مواد شيميايى برقرار كند تا بتواند رهبرى كند.
رهبرى، يك مسئوليت است.
انسانها رهبر مىسازند تا از آنها دفاع كند و رهبر، مسئول مراقبت از كاركنان و سازمان است.
مسئوليتپذيرى در زمان انسانهاى نخستين نيز از جايگاه ويژهاى برخوردار بوده است. در يك قبيلهی غارنشين، قويترين فرد كه مسئوليت برقرارى امنيت و محافظت از سایرين را بر عهده ميگرفت، بهعنوان رهبر قبيله انتخاب مىشد و از جايگاه ويژهاى برخوردار بود. زيرا جان خود را براى نجات قبيله در معرض خطر قرار مىداد.
اينجاست كه رهبر سازمان در مواجهه با خطر، بايد تمام منافع خود را براى حفظ و بقاء پيروان در طبق اخلاص نهد.
مادهی شيميايى موسوم به كورتيزول، مسئول حفظ بقاء در انسان در برابر تهديدها و خطرات است. براى روشن شدن عملكرد اين هورمون، گروهى از آهوان را در نظر بگيريد؛ يكي از آنها حضور يك حيوان درنده را در نزديكى گله حس مىكند. در اين لحظه، هورمون كورتيزول كار خود را شروع مىكند و او را وادار به فرار ميكند. از آنجا كه اين هورمون همچون اكسىتوسين، مسرى است، سايرين هم خطر را ميفهمند و به دنبال او فرار مىكنند.
بنابراين كورتيزول براي بقاء افراد و حفظ جان آنها در هنگام خطر توليد مىشود. اين هورمون با متوقف كردن فعاليتهاى غير ضرورى بدن، مانند؛ رشد، بازسازى، خلاقيت و …، انرژى لازم براى دفع خطر را در اختيار بدن ما قرار مىدهد. ميزان بالاي اين هورمون، خطرناك و كُشنده است و متأسفانه در جوامع پُر استرس، لطمات جبرانناپذيرى را به بار مىآورد.
بدين ترتيب، رهبر سازمان بايد يك دايرهی امن و خالى از كورتيزول فراهم آورد تا بستر مناسبى براى خلق ايدههاى خلاقانه و نوآورانه در سازمان به وجود بیاید. زيرا محيطهاى پُر استرس، نه تنها سلامتى كاركنان را به مخاطره مىاندازند، بلكه خلاقيت را در آنان نابود مىكند.
بهعنوان مثال؛ سازمانى را مجسم كنيد كه پيشنهادات خلاقانهی كاركنان، واكنشهاي نامناسب و غيردوستانهی همكاران و همچنين خشم مديران را در بر دارد. كاركنان اين سازمان در معرض تهديد به اخراج قرار دارند و هر پيشنهادي ميتواند زمينهساز يك تهديد باشد. در اين سازمان، كورتيزول زيادى توليد مىشود و در سراسر بدنهی سازمان تسرى مييابد. اين محيط، كاملاً ناامن و پُر از استرس است، امنيت شغلی وجود ندارد و به اين ترتيب، خلاقيت نیز در اين سازمان ديده نمىشود.
مهمترين وظيفهی رهبر، ساخت يك محيط امن است كه فارغ از كورتيزول و سرشار از اكسيتوسين و سروتونين باشد؛ به نحوى كه افراد يكديگر را ببينند، در كنار هم باشند و فضاى اعتماد در بين آنها جاري باشد. به موفقيتهاى يكديگر افتخار كنند و خود را در اين دستاوردها شريك بدانند.
خلق محيط امن در دوام و بقاى سازمان، امری حياتى است.
همچون زمانهاي قديم كه خطراتى همچون؛ گرسنگى و قحطى، سيل و زلزله و حملهی حيوانات درنده، انسانهاى نخستين را تهديد مىكرد و وظيفهی رهبر، ايجاد امنيت در قبيله و محافظت از پيروان بود؛ امروزه نيز كسبوكارها در معرض تهديدهاي گستردهاى قرار دارند. بنابراين رهبر سازمان بايد درون فضاى كسبوكار، يك حلقهی كاملاً امن ايجاد كند تا كاركنانِ قرار داده شده در اين حلقه؛ بتوانند در بهترين حالت خود، كار كنند. و اين، انتخاب رهبر سازمان است كه چه كسانى در اين حلقه قرار بگيرند. هرقدر که اين حلقه، بزرگتر باشد و افراد بيشترى را دربرگيرد، فعاليتهاى نوآورانه و خلاقيت در سازمان رواج بيشترى خواهد داشت.
بالاترين ميزان خلاقيت، چنانكه قبلاً هم گفتيم؛ به واسطهی تعادل بين اندورفين، دوپامين، سروتونين و اكسىتوسين و در شرايطي كه سطح كورتيزول بسيار پايين است، اتفاق مىافتد.
در چنين محيطى كه قطعاً باید محيط امنى باشد، عالىترين سطح رضايتمندى وجود دارد و كاركنان، مشتاقانه براى اهداف بزرگتر و تحقق چرايى سازمان تلاش ميكنند.
براي تحقق اين امر، رهبر بايد از افراد داخل حلقهی امن بهطوري محافظت نمايد و با توجه به اين نكته كه تعداد نفرات در يك حلقهی امن، حداكثر 150 نفر است، مخصوصاً در سازمانهاى بزرگ، هر كدام از اين افراد مانند يك رهبر، بايد حلقهی امن خود را به وجود آورند و بدين ترتيب تمامی كاركنان سازمان و در بهترين حالت، مشتريان نيز از امنيت موجود در حلقهی امن برخوردار شوند.
در اين حالت، رهبر سازمان به رهبر بازار بدل خواهد شد.
بنابراين؛ هر كدام از مواد شيميایي براى بقای انسان – چه بهعنوان فرد و چه بهعنوان گروه – ضرورياند و بر پايهی نيازهاى ما و يا محيطي كه در آن كار مىكنيم، نقشي را ايفا ميكنند.
قدرت ما براى سختكوشى، مرهون اندورفين است.
توانايي هدفگذارى، تمركز و دستيابى به اهداف، نتيجهی قدرت تشويقي دوپامين است؛ كه حس خوب پيشبرد كار را در ما ايجاد مىكند و سبب مىشود تا ما كار كنيم.
سروتونين، پديدآورندهی احساس افتخار در ماست؛ زماني كه ما از ديگران مراقبت مىكنيم و ياريگر آنان هستيم و يا هنگامي كه به كساني كه مراقب ما هستند افتخار مىكنيم.
سروتونين كمك مىكند تا يك رهبر همچون يك والد، با اطمينان از پيروان خود حمايت كند و پيروان نيز به مانند فرزند، مطمئن باشند كه رهبر، كار خود را به درستي انجام مىدهد.
قدرت اعجابانگیز اكسىتوسين در ايجاد عشق و اعتماد است. اين مادهی شيميایي مفيد، با ساخت يك رابطهی قوى ما را در تصميمگيريهاي سرشار از اعتماد كه به واسطهی حضور عزيزانمان در كنار ما ساخته مىشود، یارى مىدهد. اكسيتوسين، حافظ سلامتىست. فكر و ذهن را فعال ميكند و بهطور طبيعى ما را در حل مشكلات، توانمند مىسازد. بدون اكسيتوسين، ما تنها به پيشرفتهاى كوتاهمدت نائل مىشويم، حال آنكه حركتهاى عظيم، نيازمند توانايى حل مشكل توسط مردمى است كه به يكديگر اعتماد دارند.
بنابراين؛ لازم است براي دستيابى به موفقيت و ماندگارى كسبوكار، محيطي را فراهم آوريم كه در آن، افراد به درجهی بالايي از امنيت، تعلق، اعتماد، افتخار و رضايت دست پیدا کنند. چنين محيطى، لبريز از خلاقيت، رفع مشكلات، تصميمات درست و كليدى و همكارى است.
در اينجا، تعادل كامل برقرار است. بدين ترتيب؛ گروههاي با انگيزهای در سازمان خواهيم داشت كه سرشار از تواناييهاي فوقالعاده، همچون؛ شجاعت، الهامبخشى، آيندهنگرى، نوآوري و همدلى هستند.
با توجه به اينكه پديدآورندهی چنين محيطى، رهبر سازمان است؛ در ادامه، درسهايي را خواهيم آموخت كه رهبران را در خلق محيطى امن و خلاق ياري مىبخشد.
درس اول رهبرى:
اگر فرهنگ سازمان از دست برود، سازمان هم از دست خواهد رفت؛
فرهنگ سازمان، همانند خود سازمان، حائز اهميت است.
يك فرهنگ بر اساس وفادارى و دستاوردهاى بلندمدت ساخته مىشود كه حاصل تعادل در عناصر اجتماعى است. در حالي كه عادات، بر اساس تعداد، آمار و اهداف كوتاهمدت و به واسطهی عدم تعادل و توليد بالاى دوپامين ساخته مىشوند.
دوپامين، مسئول هدفگذارى و تشويق به دستيابى اهداف در بدن انسان است و بنا به پاداشهاى مادى توليد مىشود.
نظام پاداش بر اساس دوپامين بنا شده است؛ امنيت شغلى كاركنان را تأمين نمىكند و تنها در موفقيتهاى كوتاهمدت كاربرد دارد.
بهعنوان مثال؛ يك بازارياب بيمه را در نظر بگيريد كه تنها بر اساس قراردادهايى كه با مشتريان منعقد مىكند؛ 20 درصد، پاداش خواهد گرفت. در اين ميان اگر شركت ديگرى 25 درصد پاداش به او پيشنهاد دهد، به سادگى همكارى قبلى خود را خاتمه مىدهد و به سرعت در شركت جديد، جذب مىشود. حال آنكه اگر امنيت شغلى اين كارمند تأمين شده باشد و دريافتى او شامل يك حقوق ثابت و مثلاً 10 درصد از قرارداد هر مشترى باشد، كمتر به فكر تغيير شغل خواهد افتاد، و زماني كه اين امنيت باز هم افزايش يابد و كاركنان شركت از جايگاه ويژهاى مانند اعضاى يك خانواده برخوردار باشند، تغيير شغل، احتمالاً اتفاق نخواهد افتاد.
هر فرهنگ، تاريخچه، رسوم، زبان و نشانههاى خود را به همراه دارد. زماني كه ما با فرهنگ يك گروه معرفى مىشويم، به واسطهی احساس تعلق، خود را با مجموعهی ارزشهاى به اشتراك گذاشته شده در آن گروه، تنظيم و بيان مىكنيم.
ما در بخشهايى، خود را با فرهنگ شهر، كشور، قوم و يا سازمانى كه به آن تعلق داريم معرفى مىكنيم:
- من يك ايرانى هستم.
- من آذرى هستم.
- من نظامى هستم.
- من يك فرهنگى هستم.
اين توصيف، قسمتى از هويت ما را مىسازد و رفتارها، علائق و خواستههاى ما را به واسطهی تعلق به گروه و فرهنگ آن، قابل پيشبينى مىنماید.
تعلق به گروه، خطر تهديدهاى خارجى را كاهش مىدهد. به همين دليل، در فرهنگهاى سازمانى قوى، كاركنان با تشكيل اصناف و اتحاديهها و پيوستن به آنها قدرت بيشترى خواهند يافت و به اين شكل در برابر تهديدهاى خارجى از ايمنى بيشترى برخوردار مىشوند.
اين احساس تعلق در كاركنان به قدرى قوى است كه آنان خود را با سازمان متبوعشان معرفى مىكنند.
براى نمونه؛ جملهی معرفى كارمند شركت ارتباطى ايرانسل كه از اين احساس تعلق برخوردار است، چنين است:
* من ايرانسلى هستم. ما ايرانسلىها، هميشه منظم و بهروز هستيم. و …
معرفى افراد از شغل خود، با كلماتى مثل عشق و افتخار همراه است كه نشان از سروتونين و اكسىتوسين در بدن آنهاست. همچنين نشان تجارى شركت در جايگاه ويژهاى قرار دارد و كاركنان غنى از تعلق، در مجامع عمومى با افتخار، لباس نشاندار سازمان را بر تن مىكنند. زيرا اين نشان، قسمتى از هويت آنان را به نمايش مىگذارد. خلاف اين امر هم كاملاً صادق است؛ كاركنانى كه به سازمان خود تعلقى احساس نمىكنند، لباسهاى داراي نشان تجارى خود را در هنگام تعمير خودرو، نقاشى ساختمان و يا زمان نظافت منزل ميپوشند.
در فرهنگهاى ضعيف؛ كاركنان به جاى انجام كار درست، كارى را انجام مىدهند كه به نفع آنهاست. ريشهی اين مشكل در جايگزينى استانداردهاى فرهنگى، همچون شخصيت و ارزش با عوامل كارآيى است؛ آمار، ارقام و ساير اندازهگيريهاى متبنى بر دوپامين، رفتارهاى كاركنان را به سمت عدم تعادل سوق مىدهد. اعتماد، كم مىشود و نفع شخصي بر منافع سازمان پيشى مىگيرد.
مشكل به همينجا ختم نمىشود؛ فرهنگ بد، رهبران بد پرورش مىدهد.
به عبارت بهتر، چنانكه در فصل اول نيز گفتيم؛ اگر در ازاى خوب كاركردن، انگيزههاى مادى، ملاك تشويق كاركنان باشد، رهبرى كه در اين فرهنگ پرورش مىيابد نیز همين شيوه را در پيش میگیرد و افرادى شبيه به خود مىسازد.
وجود يك حلقهی امن در كسبوكار، بسترى مناسب را فراهم مىآورد تا هم رهبر و هم كاركنان، اعتماد كنند و موفقيتها و شكستهايشان را به اشتراك گذارند؛ هر آنچه كه مىدانند يا نمىدانند!
محصول اين امنيت، نوآورى است.
زماني كه رهبر سازمان، بنا به يك رابطهی والد و فرزندی؛ به كاركنان خود اجازه مىدهد تا اشتباه كنند، امنيت و به دنبال آن اعتمادى را خلق مىكند كه ثمرهی آن نوآورى است.
درس دوم رهبرى:
زماني كه رهبرى از دست برود، فرهنگ هم از دست مىرود.
توجه يك رهبر به قدرت و ثروت شخصى، رهبر بودن را متوقف مىكند و مانند حاكم ديكتاتور «صدامحسين»، رفتار رهبرى با رفتارهاى ستمگرانه جايگزين مىشود.
صدامحسين، حاكمى بود كه منافع شخصى را بر نفع و سودمندى جامعه ترجيح داد و به اين شكل، فرهنگى را بنا نمود كه خود نيز قربانى آن شد.
رهبر با ايجاد يك حلقهی امن در سازمان از كاركنان محافظت مىكند. اگر اين حلقه به اندازهی كافى بزرگ نباشد، ساير كاركنانى كه در خارج حلقه و در محيط ناامن قرار مىگيرند؛ برای ارضای نياز اساسى خود مبنى بر حضور در ناحيهی امن، حلقههاى امن كوچكى را براى خود شكل مىدهند.
اين حلقههاى امن ساختگى به رقابت با يكديگر مىپردازند و هدف اصلى خود كه مواجهه با خطرات بيروني است را به فراموشى مىسپارند. بنابراين ناحيهی امن بايد به بزرگی سازمان باشد و تمام كاركنان را در لواى حمايت و حفاظت خود قرار دهد.
اِعمال كنترلهاى خودخواهانه، تبعيض و جداسازى كاركنان، سبب كاهش همكارى، افزايش ناامنى و بالا رفتن میزان كورتيزول مىشود و سازمان را به نابودى مىكشاند.
قدرت حقيقى رهبر زمانى تجلى مىيابد كه او به ضعف و نقصان خود اقرار مىكند. اعتراف رهبر، علاوه بر برانگيختن حس همكارى و كمك در كاركنان؛ آنان را تشويق مىكند تا نقاط ضعف و مشكلات خود را به اشتراك بگذارند. زيرا در حلقهی امن، اشتباهات، مورد قضاوت قرار نمىگيرند.
در سازمانهایى كه حلقهی امن وجود ندارد، كاركنان ترجيح مىدهند مشكلات و اشتباهات خود را پنهان كنند. بدين ترتيب؛ اين مشكلات ديده نمىشود و منجر به بروز اتفاقات نامطلوب در آينده خواهد شد. و یا آنقدر دير كشف مىشود كه جبران آن بسيار پُرهزينه و در مواردى ناممكن خواهد بود.
از ديگر رفتارهاى رهبرى، دستور ندادن است. رهبر سازمان بايد چشمانداز را به روشنى بيان كند و آن را در وجود خود نشان دهد.
انتظار نمىرود كه اطلاعات، بهطور مداوم به رهبر برسد؛ بلكه بايد چشمانداز به روشنى تبيين شود. به نحوى كه افراد در لايههاى پايينى سازمان كه اطلاعات را به خوبى مىدانند، چگونگى انجام كار در دستيابى به چشمانداز را خود بيابند و اهداف را محقق سازند.
تشكيل تيمهاى خودمدير و تفويض اختيار، از نمونههاى اجرایى اين رفتار بهشمار مىروند.
بنابراين؛ هر قدر که سازمان قدرتمندتر باشد، رهبران سازمان نيز قدرت بيشترى دارند.
درس سوم رهبرى:
جامعيت مهم است.
روابط رهبر مبتنى بر مسئوليتپذيرى، صداقت و جامعيت است؛ و هر سه، ابزارهاى لازم اعتمادسازى هستند.
در هر سازمان، رهبر حقيقى بودن در سایهی وفادارى و اعتماد محقق مىشود و با حقيقتگويى آغاز مىشود.
رهبران حقيقى به ارزش فرهنگ ایمان دارند، كاركنان و مشتريان را در اولين درجهی اهميت قرار مىدهند و به جامعيت در اساس سازمان باور دارند.
اين باورها، يك فرهنگ سازمانى محكم را مىسازند كه به واسطهی همين فرهنگ، كاركنان، نسبت به سازمان احساس تعهد مىكنند.
رهبران خودخواه سازمانها، آهنگ و جهت حركت فرهنگ را در راستاى منافع خود تنظيم مىكنند. چنين فرهنگى، يك بستر مناسب براى حضور و رشد كاركنان منافق و دروغگو فراهم مىسازد. حال آنكه رهبران راستگو، فرهنگى از كاركنان راستگو خلق مىكنند.
به عبارت بهتر؛ رهبران سازمان، همواره افرادى را جذب مىكنند كه بسيار شبيه به آنهاست و به همين ترتيب، افرادى شبيه به خود را تعليم مىدهند.
نكتهی مهم اينجاست؛ درس همكارى در راستگويي آموخته مىشود.
درس چهارم رهبرى:
دوستان از اهميت بالايي برخوردارند.
در هر كسبوكار، دوستان يكى از مهمترين سرمايهها بهشمار مىآيند.
در فصل قبل، نقش حياتى دوستان را در شبكهسازى به تفصيل بيان كرديم. شركاى كليدى، ذينفعان، كاركنان و مشتريان؛ مىتوانند در حلقهی دوستان هر كسبوكاری قرار بگيرند و هرچه اين حلقه، وسعت بيشترى داشته باشد، سازمان نیز از قدرت بالاترى برخوردار خواهد بود.
دشمنان مىجنگند و دوستان همكارى مىكنند. و به همين دليل، دوستان ما مهم هستند.
بهعنوان مثال؛ همهی رهبران نياز دارند در راهروهاى سازمان قدم بزنند و با كاركنان خود وقت بگذرانند.
در مثال ديگر؛ از نمايندگان مجلس انتظار مىرود که بيشتر زمان خود را با مردم ناحيهاى بگذرانند كه بهعنوان نمايندهی آنان انتخاب و به مجلس راه يافتهاند، زيرا بايد به همان مردم خدمت كنند.
درس پنجم رهبرى:
ارقام و اعداد را رهبرى نكنيد! انسانها را رهبرى كنيد.
در مثال زير، دو توصيف رهبرى را مىبينيد:
- ما رهبر بازاريم؛ چون 80 درصد بازار را در اختيار داريم.
- ما رهبر بازاريم؛ چون بازاريابان خلاق، توانمند و حرفهاى را در همكارى خود داريم.
توصيف نخست، نادرست است؛ هر زمان، ارزش بالاترى براى اعداد و ارقام اختصاص دهيم، ارزشهاى انسانى ناديده گرفته مىشود.
مديران ارشد و ذينفعان، همواره به دنبال محافظت از منافع خود و تضمين رشد سازمان هستند. در اين راستا، مىتوانند رويكرد ارزشهاى كوتاهمدت را پيش بگيرند و يا رويكرد ارزش بلندمدت را در نظر داشته باشند.
سازمانها و رهبران بزرگ به دنبال ارزشهاى بلندمدت هستند. آنان مىتوانند در شرايط سخت كار كنند و موفقيتهاى ماورايى را كسب نمایند.
ارزش وفادارى و تعلق كاركنان، وفادارى و تعلق را در مشتريان خلق مىكند. بنابراين اگر كاركنان، سازمان را دوست نداشته باشند، مشتريان نيز سازمان شما را دوست نخواهند داشت.
در نمودار زير، دو رويكرد ارزش كوتاهمدت و بلندمدت در دو شركت «جنرالالكتريك» و «كاسكو» نشان داده شده است:
در اين نمودار، ميزان رشد نهایي و مسير تحقق اين رشد براى هر دو شركت ثبت شده است.
در مسير رشد شركت جنرالالكتريك؛ نوسانات زيادى ديده مىشود كه بنا به حضور يا عدم حضور مدير موفق اين شركت؛ «جك ولش» رقم خورده است.
بدين ترتيب؛ با ارزشگذاريهاى كوتاهمدت، رشدهاى سريع در سازمان و سپس افت، مشاهده مىشود و در نهايت، يك سرمايهگذارى 30 ساله در اين شركت، تنها به 600 درصد رشد دست مىيابد.
در شركت كاسكو، ارزشهاى بلندمدت به سازمان كمك كرده است تا يك شيب ملایم و باثبات را در رشد خود تجربه كند و چنانكه در نمودار بالا آمده است؛ يك سرمايهگذارى 30 ساله در اين شركت؛ 1200 درصد سود را به سرمايهگذار ارائه مىدهد. اين؛ مفهوم ارزش بلندمدت است.
ارزش انسانها، يك ارزش بلندمدت است.
و براى دستيابى به يك موفقيت پايدار، توجه به اين نكته، بسیار حائز اهميت است.
موفقيت يك رهبر، چنانكه قبلا نيز گفته شد؛ در وسعت بخشيدن به حلقهی امن سازمان است.
رهبر سازمان بايد اين دايرهی امنيت را فراتر از كاركنان و در ميان مشتريان خود، گسترش دهد. اين امر در سازمانهاى بزرگ، توسط كاركنان محقق میشود.
بنابراين رهبر سازمان؛ مسئول زندگى انسانهايى است كه در محيط امن او قرار دارند.
رهبرى، مسئوليتپذيرى است. حال آنكه مديريت، بررسى آمار و ارقام است. مديران، به تعداد و شاخصها توجه دارند و از نتايج، مراقبت مىكنند اما رهبران به حفاظت از كاركنان اهميت مىدهند.
نكتهی مهم اينجاست که؛ همهی مديران اين فرصت را دارند كه به رهبر تبديل شوند.
مديران، كاركنان را با پاداشها و انگيزههاى مادى، وابسته و معتاد مىكنند و براى دوام موفقيت، ناگزيرند اين پاداشها را افزايش دهند. بدين ترتيب؛ هزينهی سنگينى را به سازمان تحميل ميكنند.
در حالي كه در رهبرى؛ موفقيت به انگيزههاى مادى وابسته نیست و در نتيجه؛ يك رهبر، براى برخوردارى از موفقيت پايدار، به پرداخت چنين هزينههاى سنگينى نياز ندارد.
نكتهی مهم اينجاست که؛ رهبرى، يك مقام نيست، بلكه يك مسئوليت است. رهبر سازمان با پذيرش مسئوليت كاركنان و توجه به ارزش انسانى آنها، مادهی شيميايى اكسىتوسين را توليد مىكند و به اين ترتيب، اعتماد را در خود و ديگران ترويج مىدهد و با كاهش سطح دوپامين، ارزشهاى بلندمدتی همچون؛ همدلى، وفادارى و تعلق را جايگزين انگيزههاى مادى مىكند.
با توجه به نقش مهم رهبرى، سازمانها به رهبران بيشترى نياز دارند.
رهبرى يك مسئوليت است و مقام رهبرى، مجوزى براى كمكارى نيست!
رهبران سازمان، بيشتر از ديگران كار مىكنند. انرژى و زمان زيادى را مىطلبد كه بازگشتناپذير و غيرقابل اندازهگيرى است. رهبر سازمان، همواره به انسانها متعهد است.
مديران زيادى در تاريخ كسبوكار وجود دارند، مانند؛ «چارلى كيم»، «باب چاپمن»، «جيمز سينگال» و … كه شاخصها را با موفقيت افزايش دادهاند، به نحوى كه سود به دست آمده در سازمان، بسيار بالاتر از سطح انتظار بوده است. اما اين موفقيتها، كوتاهمدت بوده و براى ماندگارى، هزينههاى سنگينى را با خود به همراه داشته است. اگر نمودار مقايسهی رشد دو شركت جنرالالكتريك و كاسكو را به خاطر داشته باشيد؛
مدير جنرالالكتريك؛ «جك ولش»، مانند يك قمارباز، افت و خيزهاى فراوانى را تجربه مىكند. اين بازىِ بُرد و باخت، ناامن و پُرهزينه است.
اما اگر شما به دنبال يك سرمايهگذارى مطمئن و پايدار باشيد، بايد سازمانى را بيابيد كه از يك حلقهی امن و قوى برخوردار است. در اين سازمان، رهبران زيادى از كاركنان حضور دارند كه با مراقبت از يكديگر، انگيزهی سختكوشى را در سازمان به وجود مىآورند.
رهبران؛ همچون والدين، محيطى امن را براى كاركنان مىسازند و به خوبى از آنان مراقبت مىكنند و فداكارى مىكنند تا منافع كاركنان را حفظ و بهبود ببخشند.
يك گروه مىتواند به تعداد اعضا، رهبر داشته باشد. هر مسئوليتى كه افراد بر عهده مىگيرند، آنها را به يك رهبر تبديل مىكند. بدین ترتيب؛ حلقهی امن در امنيت باقى مىماند.
رهبران سازمان، مسئول خلق ناحيهی امن هستند و كاركنان بايد تلاش كنند تا به اين ناحيهی امن، قدرت بيشترى ببخشند. همهی ما بايد رهبرانى باشيم كه هميشه در آرزوى داشتن آن بودهايم…