پادکست کاربانک در اپیزود ۱۶ و ۱۸، میزبان رضا غیابی بود. رضا غیابی در این دو اپیزود به ترتیب به دو سوال مهم «چرا کار می‌کنیم؟» و «چرا بعضی از تیم‌ها مؤثر کار نمی‌کنند؟» پاسخ داد. این دو سوال در عین سادگی، ما را به تعمق درباره فلسفه کار کردن وادار می‌کنند. در ادامه می‌توانید به این دو اپیزود پادکست کاربانک گوش دهید یا برجسته‌ترین نکات پادکست را به صورت متنی مطالعه کنید.
اپیزود ۱۶ پادکست کاربانک | چرا کار می‌کنیم؟
اپیزود ۱۸ پادکست کاربانک | چرا بعضی تیم‌ها مؤثر کار نمی‌کنند؟
اپیزود ۱۶ پادکست فرابانک
چرا کار می‌کنیم؟
نخستین فرضیات درباره چرایی کار کردن انسان
اولین شخصی که به سوال چرا کار می‌کنیم یک پاسخ مشخص داد، پدر علم مدیریت، یعنی آدام اسمیت بود. حدودا ۲۰۰ سال پیش آقای اسمیت فرضیه خود را درباره چرایی کار کردن مطرح کرد. وی معتقد بود انسان بالذات موجودی تنبل است و هیچ دلیل به جز کسب درآمد انسان را به کار کردن وا‌نمی‌دارد. این ایده مثل تمام ایده‌های خوب و بد دیگر، به صورت ناخودآگاه مردم را تشویق کرد تا در جهت اثبات آن قدم بردارند.
خود آدام اسمیت یک کارخانه پین‌سازی با ۱۲ کارگر مرد داشت. این ۱۲ مرد به مدت ۳۰ سال، روزانه ۸ ساعت، مفتول‌های فلزی را به اندازه مساوی می‌بریدند. دور از انتظار نیست که این کارگرها در طول زمان تبدیل به افرادی بی‌انگیزه، تنبل و همچون ماشین شده بودند؛ دقیقا همان‌طور که جناب اسمیت تصور می‌کرد!
تئوری اسمیت حدودا برای ۱۰۰ سال اجرا شد. بعد از آن نیز آقایی به نام تیلور روی نظریه اسمیت صحه گذاشت و معیارهای اندازه‌گیری عملکرد و نظریه ساختار شکست کار (Work breakdown structure) را ارائه کرد.
یکی از نخستین کسانی که فرض صفر آدام اسمیت را رد کرد، استاد روانشناسی و اقتصاد، بری شوارتز بود. شوارتز این ایده را در میان گذاشت که خودمان تفکر کنیم و علت کار کردنمان را بیابیم؛ علتی به غیر از اجبار و کسب درآمد که برای کار کردن به ما انگیزه بدهد.
چطور علت کار کردن خود را بیابیم؟
اول؛ به جای این که مدام به خودمان تلقین کنیم که ناگزیریم کار کنیم، باید خوبی‌ها و اهداف شغلمان را بجوییم. از خودمان بپرسیم شغل ما چطور به بقیه انسان‌ها کمک می‌کند؟ به جز پول چه غایتی داریم که اثری از ما در این دنیا به جا می‌گذارد؟ پاسخ این سوال‌ها می‌تواند بسیار عمیق باشد و به چرایی وجود ما برگردد.
دوم؛ آخرین باری که از انجام کاری هیجان‌زده شد‌ه‌‌ایم را به یاد آوریم. سپس فکر کنیم در چه شرایطی آن کار را انجام دادیم؟ به زبان ساده، باید اشتیاق خود را کشف کنیم.
این یک معادله ساده است:
افرادی که برای کارشان شوق و ذوق دارند، درآمد بیشتری به دست می‌‌آورند و در نهایت عاقلانه‌تر هم خرج می‌کنند.
چرا نباید برای کار کردن، اولویت را پول قرار دهیم؟
شاید با شنیدن اپیزود ۱۶ و ۱۸ پادکست کاربانک، تصور کنید این سخنان فقط برای افراد مرفه جامعه کاربرد دارد؛ اما سخت در اشتباه هستید. نکته اینجاست که وقتی به صفر می‌رسیم و تمام منابع مالی خود را از دست می‌دهیم، دقیقا در همین نقطه باید از اولویت‌گذاری پول خودداری کنیم. بی‌توجهی به پول و تمرکز روی موقعیت‌ها، می‌تواند وضعیت مالی ما را بهبود ببخشد! نقاش معروف ونگوگ، مثالی عینی است که این موضوع را به اثبات می‌رساند.
ونگوگ در یکی از نامه‌هایی که برای برادرش نوشته بود، گفته بود که به خاطر شرایط مالی نامطلوب به مدت سه روز غذا نخورده است. برادر بزرگ‌ترش نیز مقداری پول برای این نقاش معروف فرستاد. ونگوگ در شرایطی که گرسنه بود، پول‌هایش را برای خرید قلموی جدید خرج کرد!
این داستان به ما نشان می‌دهد که چطور افراد زمانی که در وضعیت مالی ضعیف هستند، مغزشان به تکاپو میفتد. در مقابل افراد مرفه باید با چالش خلاق ماندن و فرصت‌طلب نشدن دست‌وپنجه نرم کنند؛ بنابراین وضعیت نامطلوب مالی، باعث میشود اولویت‌ها و موقعیت‌های دیگری را ببینیم و چه بسا از طریق آن‌ها درآمدمان را چندین برابر کنیم.
اپیزود ۱۸ پادکست کاربانک
چرا بعضی از تیم‌ها مؤثر کار نمی‌کنند؟
اپیزود ۱۸ پادکست کاربانک، منحصرا به این موضوع پرداخت که چگونه به کارهایمان در سازمان اثر ببخشیم. پاسخ کوتاه این سوال، «فرهنگ لیدرشیپ صحیح» است؛ اما لازم است درباره نحوه ایجاد و الزامات این فرهنگ بیشتر توضیح دهیم.
فرق بین رهبر و مدیر چیست؟
لیدر یا رهبر، یک فرد نیست؛ بلکه یک نقش است. همه افراد سازمان می‌توانند در بعضی از موقعیت‌ها، نقش لیدر را بر عهده بگیرند. نکته اینجاست که بسیاری از افراد رهبر را با مدیر اشتباه می‌گیرند.
مدیر وظایف مشخصی مثل سازمان‌دهی، نظم‌دهی و سیستم‌سازی دارد؛ اما دنیای وظایف رهبر گسترده‌تر و عمیق‌تر است. یک رهبر موفق باید به طور مداوم چرایی کار کردن، علت وجود داشتن و انگیزه پایدار افراد را به آن‌ها یادآوری کند و از همه مهم‌تر، به باقی افراد سازمان احساس امنیت بدهد.
چطور از لیدرشیپ استفاده کنیم؟
برای پاسخ به این سوال، باید کمی به مباحث فیزیولوژی و روانشناسی نفوذ کنیم. ذهنیت و بدن انسان‌ها، به طور خودکار رفتار‌هایی را دنبال می‌کنند که در حفظ بقای ما مؤثر باشند. اندروفین، دوپامین، سروتونین و اکسی‌توسین چهار تا از هورمون‌هایی هستند که در فرهنگ لیدرشیپ نقش دارند. این چهار هورمون در زمان خوشحالی و رضایت ما ترشح می‌شوند.
اگر بخواهیم به طور مختصر به کارکرد هر یک اشاره کنیم، می‌توان گفت اندورفین خستگی و درد فیزیکی را کاهش می‌دهد. دوپامین اشتیاق اتمام یک کار را در ما به وجود میاورد. سروتونین هورمون رهبری است و زمانی ترشح میشود که احساس افتخار می‌کنیم. اکسی‌توسین نتیجه نزدیکی فیزیکی به انسان‌ها است؛ به همین علت در فضاهای خلاقانه محیط طوری طراحی میشود که افراد در نزدیکی یکدیگر کار کنند.
وجود این چهار هورمون در لیدرشیپ، ثابت می‌کند که حس رهبری در جهت بقای ما است. رهبری معنایی جز ایجاد احساس امنیت ندارد. هرچه بتوانیم دایره امنیتی که برای دیگران ایجاد می‌کنیم را گسترش دهیم، رهبر لایق‌تری خواهیم بود. با این دیدگاه متوجه می‌شویم که فرهنگ لیدرشیپ صحیح که به کارایی مؤثر سازمان‌ها می‌انجامد، از طریق فداکاری اعضای سازمان برای یکدیگر شکل می‌گیرد.
چطور افراد مدیر به افراد رهبر تبدیل شوند؟
اینجای مطلب، ممکن است این سوال برایتان پیش بیاید که چگونه تمام مدیرها را به رهبر تبدیل کنیم؛ اما این پرسش از ریشه غلط است. از خوبی‌های فرهنگ لیدرشیپ و رهبری گفتیم؛ اما افراد مدیر هم لازمه سازمان و جامعه هستند.
اگر همه افراد لیدر یا رهبر باشند و چرایی کار کردن ما را توضیح دهند، چه کسی درباره چگونگی کار کردن خواهد گفت؟ قطعا نقش مدیر و رهبر مکمل یکدیگر هستند و نمی‌توانیم الزام وجود هیچ‌کدام را انکار کنیم.
چطور به نقش لیدرشیپ یا رهبر نزدیک شویم؟
اگر قصد داریم به نقش یک رهبر نزدیک شویم، دو طرز فکر مهم را باید به کار ببندیم.
- ۱. مشتری مهم‌تر از کارمند نیست. مواظب تیم خود باشیم، از جان و دل برایشان مایه بگذاریم و آن‌قدر به آن‌ها احساس امنیت دهیم تا فرصت خلاقیت داشته باشند.
- ۲. مشتری و کارمند، هر دو انسان هستند. هیچ‌گاه کارمند‌ها را به مثابه منابع یا سرمایه شخصی خود نبینیم؛ چرا که احساس سؤاستفاده را به آن‌ها القا می‌کنیم. سرمایه قابل خرید‌وفروش است؛ اما چنین چیزی به دور از شأنیت انسانی است.
