در سالهای اخیر، مدیران کسبوکارهای کوچک و متوسط ایران بیش از آنکه درگیر رقابت با رقبای خود باشند، با متغیری به نام «ابهام» دستوپنجه نرم کردهاند. ابهامی که از بازار جهانی آغاز میشود، از کانال سیاست و دیپلماسی عبور میکند و در نهایت به قیمت مواد اولیه، نرخ ارز، رفتار مشتری، هزینه تأمین مالی و حتی تصمیمهای روزمره مدیران میرسد.
مذاکرات ایران و آمریکا نمونه بارز همین وضعیت است. هر هفته خبری از پیشرفت منتشر میشود و هفته بعد نشانهای از توقف یا اختلاف. نتیجه آن است که بسیاری از فعالان اقتصادی در موقعیتی قرار گرفتهاند که نه میتوانند برای توسعه سرمایهگذاری کنند و نه حاضرند فعالیت خود را متوقف کنند. آنها در وضعیتی میان حرکت و سکون گرفتار شدهاند.
اما تاریخ کسبوکار نشان میدهد که حتی در بیثباتترین اقتصادها نیز برخی شرکتها رشد کردهاند. وجه مشترک آنها این نبوده که آینده را بهتر پیشبینی کردهاند؛ بلکه توانستهاند خود را برای چند آینده متفاوت آماده کنند. برای بنگاههای کوچک و متوسط ایران نیز شاید مهمترین سؤال امروز این نباشد که مذاکرات به کجا میرسد، بلکه این باشد که چگونه میتوان در شرایطی که هیچکس از آینده مطمئن نیست، زنده ماند و حتی رشد کرد.
اول؛ به جای پیشبینی آینده، برای چند سناریو آماده شوید
بسیاری از کسبوکارها هنوز بر اساس یک فرض واحد برنامهریزی میکنند؛ یا کاملاً امیدوار به توافق هستند یا کاملاً بدبین به آن. مشکل اینجاست که هر دو رویکرد میتواند خطرناک باشد.
مدیران موفق امروز به جای طراحی یک برنامه، حداقل سه سناریو طراحی میکنند: توافق نسبی، ادامه وضعیت فعلی و تشدید محدودیتها. برای هر سناریو نیز اقداماتی از پیش تعریف میکنند. وقتی آینده نامعلوم است، مزیت رقابتی متعلق به کسی نیست که پیشبینی بهتری دارد؛ متعلق به کسی است که انعطاف بیشتری دارد.
دوم؛ نقدینگی مهمتر از سودآوری شده است
در اقتصادهای باثبات، مدیران روی سود تمرکز میکنند. در اقتصادهای پرریسک، بقا به نقدینگی وابسته است. بسیاری از شرکتهای ایرانی در سالهای اخیر نه به دلیل زیانده بودن، بلکه به دلیل کمبود نقدینگی دچار بحران شدهاند. فروش داشتهاند اما پولشان دیر وصول شده، موجودی انبارشان قفل شده یا سرمایه در گردش کافی نداشتهاند.
در چنین فضایی، مدیریت جریان نقدی باید به مهمترین جلسه هفتگی مدیرعامل تبدیل شود. کوتاه کردن دوره وصول مطالبات، مذاکره برای دریافت پیشپرداخت، کاهش موجودیهای غیرضروری و تبدیل داراییهای راکد به منابع نقد، گاهی از افزایش فروش ارزشمندتر است. در دوران عدمقطعیت، پول نقد فقط یک دارایی نیست؛ نوعی بیمه است.
سوم؛ وابستگی به یک بازار یا یک مشتری را کاهش دهید
یکی از آسیبپذیریهای رایج در میان شرکتهای کوچک و متوسط ایران، تمرکز شدید بر تعداد محدودی مشتری یا بازار است. وقتی شرایط اقتصادی متلاطم میشود، اولین قربانیان معمولاً کسبوکارهایی هستند که تمام تخممرغهای خود را در یک سبد گذاشتهاند.
امروز زمان آن است که بنگاهها به دنبال تنوعبخشی باشند؛ نه فقط در مشتریان، بلکه در کانالهای فروش، تأمینکنندگان، محصولات و حتی جغرافیای بازار. برای بسیاری از شرکتهای ایرانی، بازارهای منطقهای، صادرات خرد، فروش دیجیتال یا همکاری با شرکای جدید میتواند به کاهش ریسک کمک کند. اصل ساده است: هرچه وابستگی کمتر باشد، تابآوری بیشتر خواهد بود.
چهارم؛ بهرهوری را جایگزین توسعه شتابزده کنید
در سالهای رونق، رشد سریع جذاب است. اما در دورههای ابهام، توسعه بیمحابا میتواند به دام تبدیل شود. بسیاری از مدیران هنوز با منطق اقتصادهای باثبات تصمیم میگیرند؛ افزایش دفتر، استخدام گسترده، توسعه فیزیکی یا ورود همزمان به چند پروژه جدید. در شرایط کنونی، احتمالاً مهمتر از رشد، افزایش بهرهوری است. سؤال کلیدی این است: آیا میتوان با همان منابع فعلی، ارزش بیشتری خلق کرد؟
دیجیتالیسازی فرآیندها، استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی، کاهش هزینههای پنهان، بازطراحی زنجیره تأمین و بهبود بهرهوری نیروی انسانی، معمولاً بازدهی بیشتری از توسعه فیزیکی دارند. در بسیاری از صنایع ایران، فرصت بهرهوری بسیار بزرگتر از فرصت توسعه است.
پنجم؛ سرمایهگذاری روی اعتماد را متوقف نکنید
وقتی اقتصاد دچار تلاطم میشود، بسیاری از شرکتها نخستین هزینهای که حذف میکنند، سرمایهگذاری روی برند، ارتباطات، آموزش و فرهنگ سازمانی است. این تصمیم در کوتاهمدت منطقی به نظر میرسد، اما در بلندمدت خطرناک است. در شرایطی که مشتریان، کارکنان و شرکای تجاری نگران آینده هستند، اعتماد به یکی از کمیابترین داراییهای بازار تبدیل میشود. شرکتی که ارتباط شفافتری با کارکنان خود دارد، مشتریان را بهتر حفظ میکند.
شرکتی که برند قویتری دارد، راحتتر میفروشد. شرکتی که روی آموزش تیم خود سرمایهگذاری میکند، سریعتر با تغییرات سازگار میشود. بحرانها معمولاً برندها را نمیسازند؛ فقط تفاوت برندهای قوی و ضعیف را آشکار میکنند.
برای کسبوکارهای ایرانی، مهمترین واقعیت امروز این است که شاید هیچکس نتواند نتیجه مذاکرات را با اطمینان پیشبینی کند. اما موفقیت یا شکست یک بنگاه صرفاً به نتیجه مذاکرات وابسته نیست. همانطور که برخی شرکتها در دوران رونق شکست خوردهاند، برخی دیگر در دشوارترین شرایط رشد کردهاند.
تفاوت اصلی در نوع نگاه مدیران است. مدیرانی که منتظر روشن شدن آینده میمانند، معمولاً فرصتها را از دست میدهند. اما مدیرانی که عدمقطعیت را به عنوان بخشی از واقعیت میپذیرند و سازمان خود را برای سناریوهای مختلف آماده میکنند، شانس بیشتری برای بقا و رشد خواهند داشت.
شاید بزرگترین درس اقتصاد ایران در دهه گذشته همین باشد: موفقترین کسبوکارها الزاماً آنهایی نیستند که بهترین پیشبینی را داشتهاند؛ بلکه آنهایی هستند که بهترین آمادگی را برای مواجهه با ناشناختهها پیدا کردهاند.
