بنویسیم کرونا، بخوانیم تغییر

در دی‌ماه و چند روز قبل از آغاز سال نوی میلادی بود که خبر شیوع ویروس کرونا در چین به گوش رسید. بیماری عجیبی که بـا سـرعـت هـمه‌گیر شـد و زنـدگی مـعمول و اقـتصاد چین را تـحت تـاثیر قـرار داد. دوم اسـفندمـاه، درسـت زمـانی که مـردم بـرای سـال نـو، و بسیاری از کسب‌وکارهـا بـرای شـلوغ‌تـرین و پـردرآمـدتـرین مـاه سـال آمـاده می‌شـدنـد، اولین خـبر رسمی از مـرگ دو نـفر مـبتلا بـه ویروس کرونـا در ایران منتشر شد. آمار مبتلایان به سرعت گسترش یافت تا جایی که موضوع به قرنطینه‌ی خودخواسته و تحلیل‌های فزاینده در مورد آینده‌ي اقتصاد کشور کشید. معنی این  موضوع در زنـدگی واقعی مـردم ایران، خـاتـمه‌ی سـالی سـخت و شـروع سـالی نـو بـا اضـطراب، تـرس، و میزانی از قـرنطینه شهـری و خـانگی، و بـرای فـعالان کسب و کار مـتناظـر با کاهـش جـدی درآمـد کوتـاه‌مـدت، تغییر بـرنـامـه‌هـای طـراحی شـده و ابـهام در مسیر آینده اسـت. 

تنها در همین یک ماه گذشته در مورد اینکه چه اتفاقی افتاده است و چه خواهد شد منابعی چون BCG ،McKinsey ،Bain ،KPMG ،EY ،Deloitte، PwC و مـجلات Forbes و The Economist بیشتر از ۳۰۰۰ صفحه تحلیل تولید کرده‌اند و به تبع آن، میزان تحلیل‌های صوتی و تصویری متخصصان کشور هم از ۲۰۰۰ هزار دقیقه فزونی می‌کند.

بدیهی‌ست که بررسی سناریو‌های مطروحه از سوی این منابع اولاً از حوصله‌ی این جستار خارج و ثانیاً ‌برای مخاطب آگاه تکراری است. اما با جوهرکشی رویکرد این منابع، می‌توان به ذات پدیده‌ای که با آن مواجه هستیم پی برد:‌ «تغییر». آنچه بر اساس مکاتب فکری مدیریتی هم سبب رشد است و هم به دلیل افسارگسیختگی‌های احتمالی، کابوس مدیران. 

تغییر همچون یک اسب وحشی است. اگر به مهار مدیر درآید و بتواند از آن سواری بگیر آرزوی اوست و اگر نه، مدیر و هرچه دارد را زیر دست و پایش خرد می‌کند. بر اساس همین مدل فکری، هر بار که تغییری رخ می‌دهد، بسته به شدت آن و اینکه چقدر به ما نزدیک است، گویی به دو گروه تقسیم می‌شویم: برنده‌ها و بازنده‌ها. جال سؤال این است که «بنگاه‌های اقتصادی چطور می‌توانند در بین برنده‌ها قرار گیرند تا در آنچه به عنوان پسا کرونا و سناریوهای مشابه می‌شناسیم، بقا داشته باشند و حتی رشد کنند؟»

چه زمانی به شرایط قبل باز می‌گردیم؟

در یک کلمه، هیچوقت. حتی پس از پایان کنترل این شرایط، جهانی که در آن هستیم و واکنش‌های ما به آن مانند قبل نخواهد شد. عضویت در هیئت مدیره‌ی شرکت‌های سرمایه‌گذاری آن هم در حوزه‌ی نوآوری و تعیین استراتژی برای این شرکت‌ها، تا حدودی به نگارنده آموخته است که ماهیت تغییراتی به این بزرگی ما را ملزم می‌کند که ساختارها را از نو بسازیم.

در اینجا اجازه دهید وضعیت را از منظر ابزارهای مدیریتی هم بررسی کنیم. برای مدیریت تغییر می‌توان حداقل از شش ماتریس مدیریتی استفاده کرد. بر اساس این شش ماتریس، وضعیت کرونا

آموزه‌های تاریخی در چنین شرایطی شاید بیشتر از هرگونه تحلیلی به کار آید. دیدن وضعیت امروز، نگارنده را حداقل به یاد دو واقعه‌ی تاریخی می‌اندازد. یکی شیوع طاعون در قرون وسطی که منجر به مقدمات رنسانس و تحول مکانیزم‌های جهان شد، و دیگری بحران‌های اقتصادی ۱۹۳۵ تا ۱۹۴۵ که باعث شد نظام مالی و پولی جهان بر پایه‌ی دلار قرار گیرد و ساختار اقتصادی متحول شود. اگر بخواهیم فقط به ابعاد اقتصادی آن هم در سطح بنگاه‌ها بپردازیم، می‌بینیم که هر مرتبه اینگونه شوک‌ها به اقتصاد وارد شده است، برنده‌ها و بازنده به خوبی قابل تشخیص بوده‌اند.

بازنده‌ها از مدل کسب و کار خود دفاع می‌کنند، برنده‌ها از ارزشی که ارائه می‌کنند. 

در ذات هر بنگاه اقتصادی و یا حتی غیرانتفاعی، دو ماهیت و مکانیزم کلیدی وجود دارد. مکانیزم اول تعیین‌کننده‌ی ارزشی‌ست که آن بنگاه به مخاطبان و مشتریانش پیشنهاد می‌دهد. این ارزش می‌تواند دستیابی سریع، آسان، کم هزینه به محصول یا خدمتی بهتر و با کیفیت‌تر باشد. مکانیزم دوم، روشی‌ست که آن بنگاه ارزش پیشنهادی خود را عرضه می‌دارد. این روش تحت عنوان مدل کسب و کار شناخته شده است.

برای مثال شبکه‌های تلویزیونی را در نظر بگیریم. ارزشی که آنها ارائه‌ می‌کنند «سرگرمی» است. مدل کسب و کار شبکه‌های تلویزیونی اما می‌تواند درآمدزایی از طریق تبلیغات تلویزیویی، یا فروختن جهت سیاسی به دولت‌ها و دریافت حمایت‌های مالی و غیره باشد. 

در شرایط فعلی که چارچوب آن پیشتر به تصویر کشیده شد، مدیران و صاحبان بنگاه‌های اقتصادی به فکر آن می‌افتند تا از کسب و کارهای خود دفاع کنند. شرایط بحران، اما ممکن از یاد آنها ببرد که دمی بیاندیشند و از خود سؤال کنند که «به واقع از چه چیزی باید دفاع کنم؟». آیا کسب و کار من به خاطر مدلی که کار را انجام می‌دهد، برای مشتریانش ارزش دارد و یا به خاطر نتیجه‌ای که به آنها عرضه می‌کند؟ اگر به مثال شبکه‌های تلویزیونی برگردیم، آیا شبکه‌های تلویزیونی به خاطر اینکه از کجا کسب درآمد می‌کنند برای مخاطبانشان ارزشمند هستند یا به خاطر اینکه آنها را سرگرم می‌کنند؟ بدیهی‌ست که تمرکز بر روی ارزش پیشنهادی که دومی باشد پاسخ بهتری است. 

اما مدیران پیشرو، این همه هم بی‌توجه نیستند. آنها فقط در لفاف دانش و منابعی که از طریق مدل فعلی کسب و کارشان به دست آورده‌اند به آرامشی رسیده‌اند که حال برایشان سخت است پذیرای این حقیقت باشند که محیط کسب و کارشان تغییر کرده است و به طبع آن، آنها نیز لازم است مدل کسب و کارشان را عوض کنند. 

چرا نت‌فلیکس که یک شرکت کامپیوتری بود توانست مدل شبکه‌های تلویزیونی را متحول کند و چرا خود این شبکه‌های تلویزیونی نبودند که تغییر را انجام داده باشند؟‌ چرا شرکت اپل توانست با فناوری نه‌چندان پیچیده‌ی آی‌تونز و آی‌پاد، جهان موسیقی را متحول کند، و حال آنکه کمپانی‌های تولید موسیقی همچنان علاقه‌مند به فروش موسیقی به صورت آلبوم به آلبوم بودند؟

از بررسی مثال‌های اینچنینی متوجه می‌شویم که گریزی از تغییر نیست. ما آنقدرها هم که فکر می‌کردیم کنترل اوضاع را در دست نداریم. زمانی که تغییری در شرایط از راه می‌رسد، باید برای ما روشن باشد که مشتری‌های ما واقعاً چه چیزی را از ما می‌خرند؟ تمرکز و اصرار بر روی مدل کسب و کار ما را به مرگ می‌کشاند. حتی حمایت گرفتن برای ادامه‌ی همان مدل قدیمی می‌تواند این مرگ را کندتر و دردناک‌تر کند. تنها راه ما تمرکز بر روی ارزش پیشنهادی‌ واقعی ماست و بازمهندسی روشی که آن را عرضه می‌داشته‌ایم. 

یک تکنیک برای حل این این معما آن است که تصمیم‌گیرندگان بنگاه‌های اقتصادی از خود بپرسند:‌ 

«اگر امروز هیچ چیز از صنعت خود نمی‌دانستم، 

اگر روز اول کسب و کارم بود، 

با در نظر گرفتن شرایط امروز ایران و جهان، 

چطور ارزش پیشنهادی خود را عرضه می‌کردم؟ 

و چطور کسب و کارم را از نو می‌ساختم؟»

جهان پیرامون ما همواره در حال تغییر است، اما ذهن ما مدام به دنبال ایجاد ثبات نسبی‌ست تا با گول زدن، به ما ثابت کند همه چیز تحت کنترل است، همه چیز معلوم است و جوری که ما می‌دانیم، بهترین روش برای انجام کار است. واقعیت شرایط کرونا به یاد ما آورد که اینگونه نیست. ما همواره در حال تغییر هستیم و چاره‌ای جز پذیرفتن آن، انعطاف‌پذیدی و خلاقیت نداریم. زمان آن رسیده تا از خُرد تا کلان، ارزش‌های واقعی که خریدارانی دارد را شناسایی کنیم و ساختارهای بنگاه‌هایمان را از نو تعریف کنیم. بنویسیم کرونا، بخوانیم تغییر.