چند سال پیش در یادداشتی درباره «دیرپایگرایی» نوشتم که یکی از خطرناکترین روندهای مدیریتی در ایران، کوتاهشدن مداوم افق تصمیمگیری است. آن زمان این موضوع بیشتر یک نگرانی نظری به نظر میرسید؛ اما امروز به نظر میرسد به یکی از مهمترین مسائل اقتصاد ایران تبدیل شده است.
در ماههای اخیر، در گفتگو با مدیران شرکتهای خصوصی، خانوادگی، دانشبنیان و حتی برخی سازمانهای عمومی، یک الگوی مشترک بیش از هر چیز به چشم میخورد: آینده در حال نزدیکتر شدن به زمان حال است. اگر مدیران دهههای گذشته درباره افقهای دهساله و بیستساله صحبت میکردند، امروز بسیاری از کسبوکارها نمیتوانند با اطمینان درباره شش ماه آینده خود تصمیم بگیرند. برخی تصمیمهای سرمایهگذاری به هفته آینده موکول میشود، برخی استخدامها به نتیجه یک مذاکره سیاسی وابسته میشود و بعضی پروژههای توسعهای منتظر روشن شدن تکلیف رویدادهایی میمانند که اساساً خارج از کنترل مدیران هستند.
در ظاهر، مشکل اقتصاد ایران تورم، تحریم، کمبود سرمایه یا رکود است؛ اما در لایهای عمیقتر، مسئله مهمتری در حال شکلگیری است: از دست رفتن توانایی برنامهریزی برای آینده.
وقتی بقا جای توسعه را میگیرد
اقتصاد ذاتاً پدیدهای آیندهمحور است. هیچ کارخانهای برای امروز ساخته نمیشود. هیچ فناوری جدیدی برای هفته آینده توسعه پیدا نمیکند. هیچ برند بزرگی در افق سهماهه متولد نمیشود. همه اینها نیازمند افق دید بلندمدت هستند.
اما زمانی که نااطمینانی بر محیط کسبوکار حاکم میشود، رفتار سازمانها تغییر میکند. تمرکز از رشد به بقا منتقل میشود. مدیران به جای پرسیدن اینکه «چطور بزرگتر شویم؟» میپرسند «چطور دوام بیاوریم؟»
این تغییر ذهنیت شاید در کوتاهمدت منطقی به نظر برسد، اما در بلندمدت هزینههای سنگینی ایجاد میکند. بودجههای تحقیق و توسعه کاهش مییابد، پروژههای تحول دیجیتال به تعویق میافتد، توسعه بازار متوقف میشود و سرمایهگذاری روی آموزش و توانمندسازی نیروی انسانی به حاشیه میرود. سازمان زنده میماند، اما رشد نمیکند.
در واقع آنچه امروز در بسیاری از بنگاههای ایرانی مشاهده میشود، نوعی «مدیریت بحران دائمی» است؛ وضعیتی که در آن سازمانها آنقدر درگیر مسائل روزمره میشوند که فرصت ساختن فردا را از دست میدهند.
هزینهای که در آمارها دیده نمیشود
بخش بزرگی از خسارت کوتاهمدتگرایی در شاخصهای رسمی دیده نمیشود. وقتی یک شرکت استخدام نمیکند، هنوز تعطیل نشده است. وقتی پروژه توسعه محصول را متوقف میکند، هنوز ورشکسته نشده است. وقتی سرمایهگذاری را به تعویق میاندازد، هنوز در صورتهای مالی زیان بزرگی ثبت نشده است.
اما مجموع این تصمیمهای کوچک، به تدریج موتور رشد اقتصاد را کند میکند.
اقتصادهایی رشد میکنند که در آنها افراد حاضر باشند امروز هزینه کنند تا فردا بازده بگیرند. اگر افق زمانی تصمیمگیران کوتاه شود، انگیزه این سرمایهگذاری نیز از بین میرود. نتیجه آن کاهش بهرهوری، کاهش نوآوری، فرار سرمایه، مهاجرت نیروی انسانی متخصص و در نهایت کوچکتر شدن سهم اقتصاد از فرصتهای منطقهای و جهانی خواهد بود.
به بیان دیگر، بزرگترین آسیب نااطمینانی این نیست که شرکتها را زمین بزند؛ بلکه این است که آنها را از حرکت بازمیدارد.
مسئله اصلی، بحران نیست؛ ابهام است
برخلاف تصور رایج، بخش خصوصی ایران با بحران بیگانه نیست. کارآفرین ایرانی در چهار دهه گذشته بارها با تورم، تحریم، نوسان ارزی، رکود و محدودیتهای مختلف مواجه شده و راه خود را پیدا کرده است.
مشکل اصلی امروز نه وجود بحران، بلکه غیرقابل پیشبینی بودن آن است.
سرمایهگذار میتواند با ریسک کنار بیاید؛ اما با ابهام نه. ریسک قابل محاسبه است، اما ابهام قابل محاسبه نیست. وقتی قواعد بازی هر چند ماه یک بار تغییر میکند، برنامهریزی اقتصادی عملاً غیرممکن میشود. در چنین شرایطی حتی مدیران جسور نیز محافظهکار میشوند و سرمایه به جای حرکت به سمت تولید، در حالت انتظار باقی میماند.
این همان جایی است که نااطمینانی به یک «مالیات پنهان» تبدیل میشود؛ مالیاتی که نه دولت آن را دریافت میکند و نه درآمدی برای کسی ایجاد میکند، بلکه فقط هزینه تصمیمگیری را برای همه افزایش میدهد.
چگونه میتوان از این چرخه خارج شد؟
راهحل این مسئله صرفاً در انتظار ثبات سیاسی یا اقتصادی نیست. بسیاری از شرکتهای موفق جهان در محیطهای پرریسک رشد کردهاند. مسئله اصلی نحوه مدیریت نااطمینانی است.
نخستین راهکار برای شرکتهای ایرانی، حرکت از برنامهریزی تکسناریویی به برنامهریزی چندسناریویی است. بخش قابل توجهی از بنگاههای ایرانی هنوز بودجه و برنامه سالانه خود را بر اساس یک پیشبینی واحد تنظیم میکنند؛ در حالی که محیط امروز ایران نیازمند طراحی همزمان چند سناریو است. سازمان باید بداند اگر شرایط بهتر شد چه خواهد کرد، اگر وضعیت فعلی ادامه یافت چه خواهد کرد و اگر شرایط دشوارتر شد چه تصمیمی خواهد گرفت.
راهکار دوم، حفظ سرمایهگذاری در قابلیتهای آیندهساز است. بسیاری از شرکتها در دوران بحران اولین هزینهای که حذف میکنند تحقیق و توسعه، آموزش یا فناوری است. این تصمیم شاید در کوتاهمدت به بهبود جریان نقدی کمک کند، اما در بلندمدت مزیت رقابتی سازمان را از بین میبرد. شرکتهای موفق معمولاً در دورههای بحران پروژههای نوآوری را کوچکتر میکنند، اما آنها را متوقف نمیکنند.
راهکار سوم، تمرکز بر بازارهای منطقهای و درآمدهای ارزی است. یکی از راههای افزایش افق دید، کاهش وابستگی به یک بازار واحد است. شرکتی که بتواند بخشی از درآمد خود را از بازارهای منطقهای یا مشتریان خارجی تأمین کند، در برابر شوکهای داخلی مقاومتر خواهد بود.
چهارمین راهکار، توسعه ساختارهای سازمانی منعطف است. انعطافپذیری به معنای بیثباتی نیست. سازمانهای موفق تلاش میکنند هزینههای ثابت خود را مدیریت کنند، اما همزمان هسته اصلی دانش، تخصص و فرهنگ سازمانی خود را حفظ کنند. بسیاری از شرکتها در بحرانها تجهیزات خود را حفظ میکنند اما نیروهای کلیدی را از دست میدهند؛ در حالی که معمولاً بازسازی سرمایه انسانی بسیار دشوارتر از بازسازی سرمایه مالی است.
و در نهایت مهمترین راهکار، بازگشت به تفکر دیرپایگرایانه است. مدیران باید آگاهانه بخشی از زمان و انرژی خود را از مسائل روزمره جدا کرده و به آینده اختصاص دهند. هیچ سازمانی نمیتواند تنها با حل مسائل امروز به موفقیت پایدار برسد. همانطور که هیچ فردی صرفاً با پرداخت قبضهای ماهانه به رؤیاهای زندگی خود نمیرسد.
بازگرداندن آینده به اقتصاد
اقتصاد ایران امروز بیش از هر چیز به بازگشت آینده نیاز دارد. سرمایه، فناوری، نیروی انسانی و منابع طبیعی همگی اهمیت دارند، اما تا زمانی که افق تصمیمگیری کوتاه باشد، هیچیک از آنها به طور کامل به کار گرفته نخواهند شد.
توسعه پایدار زمانی آغاز میشود که مدیران دوباره بتوانند بیش از فصل بعد، بیش از سال بعد و بیش از دوره مدیریت خود را ببینند. شاید مهمترین پرسش امروز اقتصاد ایران این نباشد که نرخ ارز چه خواهد شد یا تورم به کجا میرسد؛ بلکه این باشد که آیا هنوز توانایی تصور آیندهای دورتر از بحران بعدی را داریم یا نه.
اگر پاسخ این سؤال مثبت باشد، هنوز میتوان امیدوار بود که موتور رشد دوباره روشن شود. اما اگر آینده همچنان در زمان حال حل شود، بزرگترین قربانی نه سود شرکتها، بلکه ظرفیت توسعه کشور خواهد بود
